Última modificación: 2019-06-20
Resumen
Introducción:
Los recientes cambios culturales y tecnológicos han hecho que las organizaciones sean percibidas como entornos menos predecibles, lo que hace que las demandas de las personas se inclinen a cambiar la forma de trabajo y las obliguen a adaptarse constantemente a un entorno cada vez más cambiante. Debido a esto, muchas empresas intentan crear y seguir estándares de bienestar para sus empleados, sin embargo, todavía no es posible orientar las decisiones hacia el desarrollo de entornos en los que se desarrolla una salud mental positiva (SMP).
El SMP se ve como la capacidad de las personas o grupos para funcionar de manera óptima e interactuar, promoviendo el bienestar y el desarrollo común. En esta investigación mostramos los resultados generales de una investigación que vincula los efectos del liderazgo auténtico y la socialización con la salud mental positiva en el trabajo.
El liderazgo ha sido un tema central para la gestión organizacional y el comportamiento organizacional. Para la mayoría de las empresas, un objetivo central es asegurar que el liderazgo conduzca a la transformación de las capacidades individuales, convirtiéndolas en fortalezas para ponerlas al servicio de la organización, y con eso, permitir su sostenibilidad y durabilidad (Pérez-Ortega, Jiménez -Valdés, y Romo-Morales, 2017).
Luthans y Avolio (2003) citados en Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y Peterson (2008), definen el liderazgo auténtico como un proceso basado en la confianza, la esperanza, el optimismo y la capacidad de recuperar habilidades psicológicas positivas, dentro de un contexto organizativo positivo. Lo que causa mayor autoconciencia y autorregulación de conductas positivas en los líderes. Este constructo está formado por cuatro dimensiones que son: a) autoconciencia, b) moralidad internalizada, c) procesamiento equilibrado de la información yd) transparencia en las relaciones (Avolio y Gardner, 2005; Hannah, Avolio, Luthans and Harms, 2008).
La necesidad de superar los aspectos negativos como el estrés, la ansiedad e incertidumbre a la adaptación a la organización es una de las metas de la socialización efectiva (Louis, 1980; Nelson & Quick, 1991; Saks, 1996; Calderón-Mafud, Laca, Pando & Pedroza, 2015). La socialización organizacional puede ser vista como un recurso desde el punto de vista del modelo de Demandas-Recursos (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli 2001; Bakker & Demerouti, 2007; Bakker & Demerouti, 2013). Los recursos laborales están relacionados con el potencial motivacional, compromiso organizacional, desempeño extra-rol y satisfacción en el trabajo (Haueter, Macan, & Winter, 2003).
En suma, las investigaciones revisadas muestran que el liderazgo y la socialización organizacional, tienen relaciones y efectos con el bienestar (Michaels, Cron, Dubinsky & Joachimsthaler, 1988; Sarros, Tanewski, Winter, Santora, & Densten, 2002), facilitan el desarrollo de las fortalezas del individuo ayudándole a clarificar su rol (Lapointe, Vandenberghe & Boudrias, 2014), y permitiéndole empoderarse en su trabajo.
Método:
El diseño que se llevó a cabo fue el de un estudio analítico transversal correlacional, con el fin de establecer las correlaciones del liderazgo auténticos y la socialización en los componentes de la salud mental positiva en el trabajo.
Instrumentos
Para recopilar información se utilizaron 3 instrumentos: 1) Cuestionario de datos sociodemográficos y laborales; 2) Cuestionario de liderazgo auténtico (ALQ); y 3) Encuesta de Salud Mental Positiva Ocupacional (OPMH-40).
1) Cuestionario de datos sociodemográficos y laborales:
Este cuestionario consta de elementos que evaluaron la antigüedad en el empleo, la edad, el tener otro trabajo y el nivel jerárquico (la clasificación según el nivel en la estructura jerárquica) para obtener datos demográficos que respaldarían los modelos de regresión.
2) Cuestionario de liderazgo auténtico:
Adaptación al español del Cuestionario de Liderazgo Auténtico (ALQ), desarrollado por Walumbwa et al. (2008), y validado en una muestra de 224 empleados en los Estados Unidos y 212 en China. El cuestionario se compone de cuatro factores: transparencia en las relaciones (5 ítems, por ejemplo, "Mi líder alienta a cada persona a expresar su opinión"); moral internalizada (4 elementos, por ejemplo, "Mostrar creencias que son consistentes con sus acciones"); procesamiento equilibrado (3 ítems, por ejemplo, "Analizar los datos relevantes antes de tomar una decisión"); y conciencia de sí mismo (4 elementos, por ejemplo, "Tienes una idea bastante precisa de cómo otras personas ven tus habilidades de liderazgo"). La escala de respuesta varió de 0 ("Nada") a 4 ("Siempre"). La interpretación de este cuestionario se basó en los puntajes promedio obtenidos del liderazgo auténtico y los valores obtenidos en cada factor por separado. El puntaje máximo es cuatro y el mínimo es cero.
3) Encuesta de Salud Mental Positiva Ocupacional (OPMH-40):
Es un instrumento multidimensional autoadministrado, desarrollado para aplicarse a diferentes actividades ocupacionales. La encuesta evalúa aspectos positivos de la salud mental en el trabajo, como el bienestar personal en el trabajo, el intercambio interpersonal positivo, las relaciones en el lugar de trabajo, la inmersión en el trabajo, el trabajo de empoderamiento, la filosofía de la vida laboral y las fortalezas personales en el trabajo. El instrumento de medición incluye 40 ítems divididos en cuatro subescalas: dimensión espiritual (10 ítems), dimensión cognitiva (10 ítems), dimensión conductual (10 ítems), dimensión socioemocional (10 ítems). Todas las preguntas tienen una opción de respuesta Likert de cinco puntos; Van desde "totalmente en desacuerdo" a "totalmente de acuerdo". La interpretación de este cuestionario se basa en el nivel de salud mental positiva promedio y los valores obtenidos en cada componente de la salud mental positiva en el trabajo.
Inventario de Socialización Organizacional validado al español por Bravo, Gómez-Jacinto y Montalbán (2004), a partir de Taormina (1994). Se compone de 20 ítems divididos en cuatro escalas: entrenamiento, com¬prensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro. Cada reactivo es una afirmación respecto a la forma en que se desarrolla la socialización organizacional del participante, por ejemplo: “la formación recibida me ha ofrecido un completo conocimiento de las habilidades necesarias para mi trabajo” (reactivo 3), “creo conocer muy bien cómo funciona la institución” (reactivo 10), o “puedo prever fácilmente mis posibilidades de ascenso den¬tro de la institución” (reactivo 18). Se responde mediante una escala Likert de cinco puntos desde 1, “Nunca”, hasta 5, “Siempre”. Para su calificación se obtienen las medias y desviaciones típicas de los participantes en cada una de las cuatro escalas. La interpretación de este cuestionario se realiza a partir del nivel de socialización promedio y de los valores obtenidos en cada dominio de la socialización organizacional.
Participantes
Participaron en el estudio 352 empleados de los estados de Aguascalientes, Baja California, Baja California Sur, Campeche, Chiapas, Coahuila, Colima, Guanajuato, Jalisco, Sonora, San Luis Potosí, Puebla, Veracruz y la Ciudad de México y se distribuyeron en diferentes áreas. . y niveles de sus empresas. 52% de ellos trabajaban como operativos, 21% analistas o especialistas, 13,4% supervisores, mientras que 8,5% eran gerentes y 5,1% gerentes. Un hecho relevante de la población es que el 31,3% (109 participantes) mencionó que tenía un trabajo adicional y el 49,4% tiene una carrera profesional.
Los participantes fueron seleccionados al azar cuando salieron o llegaron a sus trabajos, y solo se les dio un cuestionario cuando fueron empleados y tenían al menos un año de edad. Del total de participantes, 195 eran hombres (55,4%) y 157 mujeres (44,6%), con un rango de edad entre 18 y 60 años. La edad promedio fue de 36 a 45 años (x = 2.46, SD = 1.20) y la edad promedio fue de 3 a 8 años en el empleo (x = 2.79, SD = 1.2).
Procedimiento
Análisis de los datos
Se obtuvieron tablas de frecuencia, medidas de tendencia central y dispersión de las variables de estudio. Los datos se analizaron mediante correlaciones de Pearson para determinar el nivel de relación entre los factores de cada variable. Posteriormente, se hicieron modelos de regresión (significativos con valores de p iguales o inferiores a 0,05) para cada componente de la salud mental positiva en el trabajo con los factores del liderazgo auténtico y de socialización organizacional.
Resultados
Los resultados de los análisis de correlación efectuados para esta presentación son los siguientes.
Tabla 1. Correlaciones Pearson entre los componentes de la salud mental positiva en el trabajo y del liderazgo auténtico.
Tabla 2. Correlaciones Pearson entre los componentes de la socialización organizacional y del liderazgo auténtico con la salud mental positiva en el trabajo
Discusión de resultados y conclusiones
Los resultados de esta investigación muestran que la Salud Mental Positiva Ocupacional, tiene relaciones específicas y es influenciada de forma significativa por la socialización organizacional y el liderazgo auténtico. Como se suponía desde el inicio de la investigación (Song, Chon, Ding & Gu, 2015), al desarrollar sentimientos de confianza hacia los compañeros, se permite la apertura para compartir información y la autoconfianza necesaria para desarrollar una identidad laboral propia y el empoderamiento en el trabajo (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans & May, 2004).
La comprensión, el entrenamiento, el apoyo de los compañeros y las perspectivas de futuro, mostraron correlaciones con los factores espiritual, conductual y socioafectivo, lo cual es similar a lo explorado en la introducción, donde se plantea que los ambientes basados en el apoyo, son por una parte facilitadores del proceso de socialización, y a la vez, modelos arraigados en la cultura promovidos por líderes (LePine, Erez & Johnson, 2002; Saks & Ashforth, 1997). Ello significa que el apoyo recibido por los compañeros (emocional e instrumental) es una parte importante de la SMPO al servir como recurso frente al estrés, y también frente a las necesidades de aprendizaje que una persona enfrenta constantemente en su trabajo.
La salud mental ocupacional positiva se relaciona positivamente con el liderazgo auténtico. Las características de la transparencia, así como el resto de los componentes del liderazgo auténtico, permiten a los miembros de la organización desarrollar sentimientos de confianza hacia los líderes, lo que permite compartir información y la autenticidad emocional necesaria para desarrollar su propia identidad de trabajo, además al empoderamiento en el trabajo (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans y mayo, 2004).
El componente socioafectivo de la SMPO está más estrechamente relacionado con el liderazgo auténtico, lo que indica que un comportamiento auténtico del líder está vinculado con sentimientos positivos hacia el trabajo de los colaboradores, lo que genera relaciones interpersonales e intrapersonales saludables (Bamford, Wong y Laschinger , 2013). Al revisar el análisis de regresión múltiple del liderazgo auténtico y sus componentes en relación con la salud mental organizacional positiva, se encontró una contribución significativa del liderazgo auténtico como un conjunto de rasgos en el componente socioafectivo de la SMPO. Esto demuestra que al trabajar con líderes legítimos que son transparentes en sus relaciones y conscientes de sí mismos, además de una manera equilibrada, los trabajadores desarrollan emociones, sentimientos y actitudes que son correctos con el medio ambiente.
Referencias
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of management, 34(1), 89-126.
Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The leadership quarterly, 16(3), 315-338.
Pérez-Ortega, Giovanni, Jiménez-Valdés, Gloria Lucía, & Romo-Morales, Gerardo. (2017). Caracterización del liderazgo transformacional de los directivos de instituciones de educación superior. Caso de estudio en una universidad del departamento de Antioquia (Colombia). Entramado, 13(1), 48-61. https://dx.doi.org/10.18041/entramado.2017v13n1.25137
Hannah, S. T., Avolio, B. J., Luthans, F., & Harms, P. D. (2008). Leadership efficacy: Review and future directions. The Leadership Quarterly, 19(6), 669-692.
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